Klären Sie vor dem Mitarbeitergespräch, worum es geht und was am Ende feststehen soll. Im Jahres- oder Entwicklungsgespräch besprechen Sie Aufgaben, Zusammenarbeit und Entwicklung. Besprechen Sie einen konkreten Vorfall meist in einem eigenen Kritikgespräch.
Legen Sie passende Unterlagen und konkrete Beispiele bereit. Planen Sie den Ablauf so, dass beide Seiten eigene Themen einbringen können, und halten Sie die Vereinbarungen fest. So lässt sich später nachvollziehen, was daraus geworden ist.
Anlass und Ziel klären
Legen Sie zuerst fest, warum das Gespräch stattfindet. In einem regelmäßigen Jahres- oder Entwicklungsgespräch überprüfen Sie frühere Ziele, stimmen Erwartungen für die nächste Zeit ab oder besprechen Entwicklungsmöglichkeiten. Besprechen Sie einen aktuellen Konflikt oder ein konkretes Fehlverhalten in einem eigenen Gespräch, wenn das Thema nicht bis zum nächsten Jahresgespräch warten kann.
Formulieren Sie das gewünschte Ergebnis möglichst klar. Soll am Ende eine neue Aufgabenverteilung feststehen? Wollen Sie über eine Weiterbildung entscheiden oder ein Hindernis bei der Zusammenarbeit klären? Mit einem konkreten Ziel wählen Sie passende Themen aus und vermeiden Nebenschauplätze.
Teilen Sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter den Anlass und die geplanten Themen rechtzeitig mit. Geben Sie auch Gelegenheit, eigene Punkte vorzubereiten. Als Orientierung empfiehlt KOFA zwei bis drei Wochen Vorlauf; für ein kurzes Gespräch über einen aktuellen Vorfall passt ein kürzerer Zeitraum. Entscheidend ist, dass die betroffene Person weiß, worauf sie sich einstellen soll.
Unterlagen fürs Mitarbeitergespräch auswählen
Prüfen Sie nur Unterlagen, die für das Gespräch wichtig sind. Für einen Rückblick eignen sich frühere Zielvereinbarungen und der Stand vereinbarter Maßnahmen. Bei einem Entwicklungs- oder Leistungsgespräch helfen außerdem das Aufgabenprofil, relevante Arbeitsziele sowie vorhandene Rückmeldungen. Prüfen Sie, ob die Informationen aktuell und verlässlich sind.
Notieren Sie vorab konkrete Beispiele für Ergebnisse, Schwierigkeiten oder Beobachtungen. Schreiben Sie bei einem kritischen Punkt auf, was Sie selbst wahrgenommen haben und welche Auswirkungen es hatte. Pauschale Aussagen wie „arbeitet unzuverlässig“ lassen sich schwer besprechen. An einem konkreten Beispiel, etwa einer nicht eingehaltenen Absprache, können Sie prüfen, was passiert ist.
Bereiten Sie auch Ihre Fragen vor, ohne das Gespräch damit festzulegen. Ein kurzer Leitfaden oder eine Agenda gibt Orientierung. Lassen Sie aber auch Raum für Themen, die die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter einbringt. Planen Sie genügend ungestörte Zeit an einem Ort ein, an dem Sie offen sprechen können. KOFA nennt 60 bis 90 Minuten als Richtwert für ein umfassendes Mitarbeitergespräch; Anlass und betriebliche Abläufe bestimmen, welche Dauer tatsächlich passt.
Gesprächsablauf planen
Planen Sie den Ablauf passend zum Anlass. Mit dieser Reihenfolge besprechen Sie den Rückblick, tauschen sich aus und treffen Vereinbarungen:
- Einstieg: Begrüßen Sie die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter. Nennen Sie Anlass und Ziel und erklären Sie den geplanten Ablauf.
- Selbsteinschätzung: Fragen Sie zuerst nach der Sicht der anderen Person und lassen Sie Raum für eigene Themen.
- Rückblick und Feedback: Besprechen Sie frühere Vereinbarungen und konkrete Beispiele für Erfolge oder Schwierigkeiten.
- Zusammenarbeit und Bedingungen: Klären Sie, welche Aufgaben, Absprachen oder Rahmenbedingungen die Arbeit erleichtern oder erschweren.
- Ausblick: Besprechen Sie Erwartungen, mögliche Entwicklungsschritte und nötige Unterstützung.
- Vereinbarungen: Halten Sie fest, wer welche Aufgabe bis wann übernimmt.
- Abschluss: Fassen Sie die wichtigsten Punkte zusammen und vereinbaren Sie, wann Sie den Fortschritt prüfen.
Hören Sie aktiv zu und fragen Sie nach, wenn eine Aussage unklar bleibt. Fassen Sie wichtige Punkte zwischendurch in eigenen Worten zusammen. So können beide Seiten Missverständnisse gleich klären, statt sie erst im Protokoll zu entdecken.
Ziele gemeinsam vereinbaren
Ein Ziel beschreibt, was sich konkret ändern oder erreichen soll. Beide Seiten müssen erkennen, woran sie den Fortschritt messen und wann sie ihn prüfen. Die verbreitete SMART-Orientierung fasst diese Anforderungen zusammen: Ziele sollen klar und überprüfbar sein. Sie sollen außerdem realistisch sein und einen festen Zeitrahmen haben. Leitfäden lösen einzelne Buchstaben unterschiedlich auf; wichtiger ist, dass Ziel und Prüfung für beide verständlich sind.
Legen Sie auch fest, welche Schritte zum Ziel führen. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen soll, klären Sie, welche Einarbeitung, Zeit oder Entscheidung dafür nötig ist. Vereinbaren Sie, wer diese Unterstützung organisiert und wann Sie gemeinsam prüfen, ob sie ausreicht. Fehlen die nötigen Voraussetzungen, können Sie später kaum fair bewerten, ob die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter das Ziel erreicht hat.
Vereinbaren Sie nur so viele Ziele, wie Sie im Alltag verfolgen können, und legen Sie fest, welche Vorrang haben. Nicht jede Idee muss sofort zur Zielvereinbarung werden. Halten Sie auch fest, wie Sie vorgehen, wenn sich Aufgaben oder Rahmenbedingungen ändern. Überprüfen Sie das Ziel dann gemeinsam und passen Sie es bei Bedarf an.
Kritik konkret besprechen
Bereiten Sie Kritik anhand eines konkreten Ereignisses oder eines Verhaltens vor, das Sie selbst beobachtet haben. Beschreiben Sie, was passiert ist und welche Folgen Sie beobachtet haben. Vermeiden Sie pauschale Urteile über die Person. Eine sachliche Formulierung könnte lauten: „Bei der letzten Übergabe fehlten die Angaben zu den offenen Aufgaben. Dadurch musste die Kollegin die Informationen nachträglich einholen.“ So ist klar, worüber Sie sprechen.
Geben Sie anschließend der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter Gelegenheit, die eigene Sicht darzustellen. Möglicherweise waren Zuständigkeiten unklar oder eine wichtige Information fehlte. Klären Sie die Ursache, bevor Sie eine Veränderung verlangen. Vereinbaren Sie dann eine konkrete Erwartung für die Zukunft und besprechen Sie, welche Unterstützung dafür nötig ist.
Führen Sie ein Kritikgespräch vertraulich und möglichst unter vier Augen. Bleiben Sie beim Thema und vermeiden Sie Drohungen sowie persönliche Herabsetzungen. Prüfen Sie, ob beide Seiten dieselbe Vereinbarung verstanden haben. Wenn arbeitsrechtliche Maßnahmen erwogen werden, müssen Sie die dafür vorgesehenen betrieblichen oder rechtlichen Verfahren nutzen. Ein gewöhnliches Entwicklungsgespräch ersetzt diese Verfahren nicht.
Ergebnisse nachvollziehbar festhalten
Halten Sie die Vereinbarungen knapp und sachlich fest. Ein Ergebnisprotokoll kann festhalten, warum das Gespräch stattfand, welche Ziele vereinbart wurden, wer zuständig ist, welche Fristen gelten und welche Unterstützung nötig ist. Notieren Sie offene Punkte ebenfalls. Schätzen die Beteiligten eine Situation unterschiedlich ein, sollte das Protokoll nicht so tun, als hätten beide diese Einschätzung gemeinsam bestätigt.
Vereinbaren Sie, wer das Protokoll bekommt und wie Sie damit umgehen. Viele Praxishinweise empfehlen, Ergebnisse schriftlich festzuhalten und vertraulich zu behandeln. Manche sehen ein Exemplar für beide Gesprächsbeteiligten vor. Daraus folgt jedoch keine einheitliche Pflicht für alle Arbeitgeber und Gesprächsarten. Prüfen Sie die betrieblichen Vorgaben, bevor Sie ein Protokoll ablegen oder weitergeben.
Welche Regeln gelten, hängt auch vom rechtlichen Kontext ab. § 83 des Betriebsverfassungsgesetzes regelt unter anderem das Recht von Beschäftigten, ihre Personalakte einzusehen und auf Verlangen eine eigene Erklärung zum Inhalt beifügen zu lassen. Das Gesetz verpflichtet Arbeitgeber nicht allgemein dazu, jedes Mitarbeitergespräch zu protokollieren. Ebenso gehört nicht automatisch jedes Gesprächsprotokoll in die Personalakte. Beachten Sie für Ablage und Aufbewahrung die betrieblichen Vorgaben. Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie die Personalstelle oder die zuständige Interessenvertretung.
Mitarbeitergespräch nachbereiten
Schließen Sie das Gespräch mit klaren nächsten Schritten ab. Legen Sie für jede Vereinbarung fest, wer dafür verantwortlich ist und wann Sie den Fortschritt prüfen. Halten Sie außerdem fest, woran Sie Fortschritt erkennen. Bei einem längerfristigen Entwicklungsziel vereinbaren Sie einen Termin für eine Zwischenbilanz. Bei einer konkreten Absprache reicht oft eine kurze Rückmeldung zum vereinbarten Zeitpunkt.
Kehren Sie beim nächsten Gespräch zu den offenen Punkten zurück. Prüfen Sie, was umgesetzt wurde, was noch fehlt und ob sich die Bedingungen verändert haben. Wird eine Maßnahme nicht umgesetzt, klären Sie den Grund und vereinbaren Sie einen nächsten Schritt. So fließen die Vereinbarungen in die tägliche Arbeit ein und bleiben nicht folgenlos.